海底捞市值蒸发近亿港元之后，张勇卸任海底捞CEO，继任者是现年43岁，被称为“最牛服务员”的杨利娟。
商道童言（Innovationcases）留意到，年下半年起，被称为“火锅茅”的海底捞，就开始走上了下坡路。截至年底，海底捞的预营业收入将达到亿元，虽与年收入亿元相比，提升或超四成。但在净利润板块，年将会面临少则38亿元多则45亿元的预亏损。这是海底捞上市以来的首次亏损。《疫情后的海底捞一路暴跌，翻身的机会在哪里？》
对于蒸发的市值和业绩，海底捞并没有将此归咎于外部因素，在年报中，海底捞坦言这是公司管理短板和应对能力不足的结果。
“最强服务员”接过接力棒
张勇的退休，来得很突然。年时，海底捞发布接班人选拔计划，张勇提到，自己将在10年~15年内完成退休。这个令人震惊的决定被外界归因于:张勇正在为他的错误决定付出代价。
张勇吞下苦果的方法是利用自己的退出，让一个新人上场。张勇卸任CEO职务后，将继续担任董事会主席及执行董事；而杨利娟从公司副首席执行官兼首席运营官调任为公司首席执行官。
杨丽娟是张勇20多年的“左膀右臂”，本身的经历也颇为传奇，为帮家里还债辍学打工，从服务员做到CEO。她是海底捞四大创始人之外、少数持股的高管之一。
19岁时，杨利娟就成了海底捞简阳第一家店的店经理。21岁时，杨利娟去西安独立运营海底捞跨区域经营的第一家店，统管多名员工。年起，杨利娟全面掌管海底捞所有门店运营，从这一年开始，海底捞走出国门，在新加坡开了海外首家门店。
年5月，杨利娟以亿元人民币的财富进入《胡润全球白手起家女富豪榜》前50名，比上一年增长%。杨利娟在胡润中国职业经理人榜中排名第七。
年年底，是杨丽娟为扩张计划收拾了“烂摊子”，在海底捞公布啄木鸟计划中，负责人就是杨丽娟。《海底捞史上最大规模关店，自救的背后是天灾还是人祸？》
从以往的经历来看，杨丽娟可谓是张勇扶持的心腹，对海底捞和张勇本人的忠诚度都很高。除了有扎实的实践经验，熟悉海底捞的运作，杨丽娟还完成了中国企业CEO的课程。
属于张勇的海底捞时代，结束了。而杨利娟接过棒，刚刚开始。
海底捞为什么“变捞”了？
当引以为豪的“服务”不再是神话时，海底捞的危机就开始了。其过度服务成为消费者的“甜蜜负担”，一度在社交媒体上引发议论。
从另外一个角度来说，海底捞虽然率先引领了“高品质服务”的潮流，但服务基本上是低门槛的业务。如今，模仿海底捞的优质服务模式越来越普遍，仅靠服务难以支撑海底捞的核心竞争力。当光环褪去，海底捞的优势就不那么明显了。
危机的第二个信号是价格涨不起来。
由于疫情和成本上涨，海底捞在年4月时将食品价格上调了10%。然而，这一涨价决定引起了广泛争议。消费者认为海底捞在疫情期间涨价不合适。其次，大部分消费者认为海底捞的价格本身就贵，再涨价就不合适了。
之后海底捞不得不公开道歉，并表示涨价是公司管理层做出的错误决定，伤害了海底捞客户的利益，将恢复原价。
同时，这几年和“涨价”一样频繁的，海底捞有两个问题，食品卫生和斤短两个问题。似乎海底捞在热搜中的形象几乎完全改变了。
年疫情的大规模扩大可能是导致上述“症状”的主要原因。根据其年的财报，海底捞的平均周转率从年的每天4.8次下降到年的每天3.5次。
海底捞得以快速扩张，师徒制是一大“武器”。海底捞的招股书曾揭露其运作模式——师徒制+家族制。
其中，海底捞独创的师徒管理模式是驱动其发展的一大体系。海底捞将经理的工资与餐厅的业绩挂钩，经理有两种工资方案可供选择。首先是它管理着2.8%的餐厅利润；第二种是:自有餐厅利润0.4%+学徒餐厅数量学徒餐厅利润3.1%+学徒餐厅数量学徒餐厅利润1.5%。
也就是说，如果一家海底捞月利润万，那么店长可以拿到2.8万元的奖金；但如果带出两个学徒店，学徒店的利润分成可以达到6.2万。
但数字经济应用实践专家骆仁童认为，海底捞的师徒制同样有弊端。因为在管理实践中容易发生扭曲。与制度相比，人性化管理难以规范。如果不能充分应用规范化和数字化管理，如何平衡人、流程、管理之间的关系，对海底捞将会是一个极大的考验难题。
现在，这个问题被张勇留给了杨丽娟。
未来海底捞回温吗？
张勇的退出在某种程度上，是在下放权力，让更专业、更年轻的高管团队进入决策层，试图将海底捞转变为一个新的、更健康的组织。
在管理模式上，海底捞有所改变。年重新启用大、小区管理模式，店长权利被削弱。有行业人士表示，该计划意味着总部将直接对采购、研发、采购、营销以及供应链方面的统一管理，能及时把握市场需求。
在组织架构上，老牌员工开始让位，年8月，海底捞成立公司治理委员会。随着张勇卸任CEO，海底捞创始团队几乎完全退出核心岗位。
海底捞希望通过这种变化，精准发现每家店存在的问题，并进行针对性监督和辅导。业界普遍认同这种改变的思路，认为现在改变还不晚，虽然“伤筋动骨”。
也有行业人士认为，火锅市场已是一片红海，有资本加持的新晋品牌不断涌现，业态的竞争越来越激烈，海底捞模式过去效果确实很好，但未来能否继续扭转“困局”还不一定。《在火锅品牌中，巴奴是如何从细分品类打破海底捞垄断的？》
如今，“大象”跌倒之后，短暂迷失的海底捞似乎又找回了方向。不过对于现如今在“困局”中的海底捞，未来又该做如何判断与发展仍然是个值得思考的问题。
一方面，海底捞的亏损问题，本身是当前整个餐饮消费市场的整体问题，整个市场或多或少都存在着问题。
从客观的整个大环境角度来分析，海底捞出现问题也属正常现象，毕竟海底捞也是受到整个宏观环境的影响。
另一个方面，从目前来看，前海底捞处于发展的转型突破阶段。从最初的区域小品牌拓展到今日的行业标杆企业，如何能够抓住市场上的每次机会，进行扩张和发展，这对于任何一个企业来说都不是一件简单的事。
在目前的环境下，海底捞如何做到有针对性地扩张，提升企业的市场效率，是很关键的一点。
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