编者按：为了转型成科技公司，这家投行已经花费了数十亿美元，在贷款、储蓄、投资等领域的科技创新开展探索。这份行动计划展示了从内部开展创新面临的机遇与挑战。机遇也许是广阔的消费者市场，挑战也许是身体已经转了一点，但思想还没转过来。对于一家百年老店来说，唯有敢于重塑自我，才有希望永生。文章来自编译。
可行动的洞察
如果你是投资者、运营商或者创始人，而且只有几分钟的空闲时间，关于高盛在科技方面展开的努力，以下是你应该了解的信息。
转型时刻。高盛在技术方面的投资面临越来越大的压力。该公司的股价净值比（price-to-book）落后于摩根士丹利等竞争对手。部分人认为，高盛在技术上大量投入拖累了股价。
金融危机的影响。高盛在消费科技方面的努力可以追溯到年金融危机。出于生存的需要，公司将自己从一家投资银行转变成了一家银行控股公司。尽管这种转变带来了新的责任，但也为不同的产品打开了大门。
消费者业务的代价。从相当宏观的数据来看，高盛已经成功建立起可观的消费者业务。公司目前有万用户，坐拥亿美元的存款，并与一系列产品有交互。但这种增长是有代价的。
成为平台。高盛前途最光明的科技计划是将公司当作其他人赖以发展的平台。通过这种手段，其交易银行（TxB）服务似乎正在迅速增长。?
文化变革的挑战。要想成功转型为技术开发商，高盛需要改变自己的文化。尽管它在吸引工程人才方面取得了一些进展，但仍有一段路要走。
银行是商业世界的乌龟。经历过战争与和平、贫困与繁荣、停滞与创新的洗礼后，这些金融机构得以生存。当然，不是全部——只有少数幸运、坚强的银行。但是最后活下来的可以活到老。不妨想想成立于年的锡耶纳牧山银行（BancaMonteDeiPaschidiSiena）。尽管这家银行的历史已经超过多年，但“BMPS”至今仍拥有近万客户以及数十亿欧元的收入。
按照这些标准来看的话，高盛仍算面带稚气的青少年。这家银行由曾是掌柜的马库斯·戈德曼（MarcusGoldman）于年创立，现已发展成为全球最强大的账房之一。按管理资产计算，其1.2万亿美元的规模足以在美国排名第五，仅次于摩根大通、美国银行、花旗集团与富国银行。年，其净收入总计为59.4亿美元。
不过，腐朽是自然趋势。虽说高盛目前看起来健康状况良好，但并不能指望不费吹灰之力就能维持这种状态。正如杰夫·贝索斯在最后一封致股东公开信中所写那样，“避免死亡是你必须努力去做的事情。”
值得称赞的是，高盛对死亡的危机意识比许多同行要早得多。年，在注意到技术的颠覆性力量之后，这家总部位于曼哈顿的公司开始大力投资技术。从那以后的几年时间里，该公司已经开发出了一系列涵盖储蓄、贷款、信贷与交易银行业务的消费者与企业技术产品。在此过程中，它还与苹果和Stripe等现代开拓者结成联盟。
乍一看，这些举措令人印象深刻——这是势头积极的标志，表明公司正在恢复活力。然而，仔细观察之后，你也许会做出更谨慎的评估。虽然高盛已经成功推出了金融科技产品，但尚不清楚公司的努力和投资是否已经收到了回报。其结果是一家传奇机构似乎停滞在过去与未来之间，面临的压力越来越大。据估计，高盛在消费者银行业务上花费了50亿美元，许多人认为这笔费用拖累了公司股价。由于今年公司的收入跌幅可能高达5%，这种挥霍的行为受到了抨击。
在今天的文章中，我们将讨论：
是什么促使高盛要去拥抱技术——尤其是要拥抱消费者产品？答案涉及到金融危机、“占领华尔街”运动以及金融科技的出现。
在高盛的数字产品当中，这家银行以其高收入的储蓄账户而闻名。事实证明，高盛还开发了许多其他产品，包括面向企业的产品。
高盛的科技投入是否收到了预期结果？目前仍处在失望之中，也有希望的迹象。
如果高盛要想成功转型为科技企业，就需要对其产品套件进行调整。这可能需要收缩现有的努力，并改变公司文化。
催化剂
高盛是一家消费金融科技公司，这一点也许会让人大跌眼镜。事实上，如果年的时候你去问一位合伙人，这家公司会不会在15年后向美国中产阶级提供个人贷款，他们可能会当面嘲笑你，甚至还会骂一句脏话。这种嘲笑并不是源自对高盛创新能力的不确定。在这家公司大部分的历史里，发明都是他们的标志，随着时间的推移，他们勇于进取的经理在不断推出新服务。
他们嘲笑也许是因为他们的目标客户。自成立以来，高盛已经崛起成为可以说是全球最负盛名的投资银行。它为行业巨头以及他们经营的企业提供服务。很少有哪个公司的名头能得到如此多的尊重，也很少有品牌能传递出这样的力量。这么精英、这么有名的一家银行会屈尊向爱荷华州的保险代理人或明尼苏达州的店主提供0美元的信贷，这听起来很荒谬。因为高盛经营的，是十亿美元级别的资金和亿万富翁组成的世界。
时间有办法让荒谬看起来合理。全球和行业发生的一系列转变迫使高盛改变方向，到年时，它所采取的行动恰恰是其早年会哄笑的那种。它的演变很大程度上是因为这三个催化剂：全球金融危机、行业的不断变化以及品牌的过时。
金融危机
高盛在年的全球金融危机当中的表现比大多数人都好。它能活下来并且状态相对健康要归功于它的技术能力，以及管理上的适应性。
与大多数公司不同，进入年时，高盛对抵押贷款市场的操作就是净空头。它认为抵押贷款支持证券的价值远低于建议值，于是希望从其最终的下跌中获利。该公司的这个评估被证明是正确的——这个预判被证明能赚大钱，但并没有为公司在华尔街赢得许多朋友。高盛减记这些投资给行业带来了压力，并对其最终的崩溃起了推波助澜的作用。年，该公司通过做空赚了40亿美元，年的回报甚至还要高。
高盛团队，尤其是首席风险官克雷格·布罗德里克（CraigBroderick）的精明解读推动了公司的对冲业务。但技术肯定起到了帮助作用。证券数据库（SecuritiesDatabase），也就是俗称的“SecDB”，是公司在年代初建立的。多年来，这个软件平台已经发展为交易者和风险管理人员在微观层面跟踪头寸并进行建模的强大支撑。该公司的一位高级人士称，做出这个东西的工程师是个天才。另一位了解高盛这一时期历史的人士指出，高盛之所以能从那场金融危机中获利，并且顶住了余波的冲击，这个数据库发挥了关键作用。把科技当作差异化因素也许鼓励了高盛后来的行动。
将自己重新归类为银行控股公司是更重要的长期转变。金融危机发生时，高盛是一家投资银行。投行的好处是监管要求不多，所以公司借贷和投资可以更加积极。虽然这种模式帮助高盛（以及摩根士丹利等竞争对手）实现了几十年的繁荣，但在崩溃期间这种模式又会让公司变得十分脆弱。随着对这种高风险风格的不信任感激增，客户开始带着他们的钱逃离。为了确保公司生存，摩根士丹利和高盛都要成为银行控股公司。
这代表了一种深刻的变革。好处既明显又直接。作为一家银行控股公司，高盛可以更灵活、更全面地运营美联储的贷款工具，从而获得资本来度过难关。第二个好处是可激发市场的信心。宣布做出这一转型的三天后，高盛就筹集了亿美元的股权，其中50亿美元来自沃伦·巴菲特。
虽然看似必要，但成为银行控股公司也有缺点。这么做就意味着高盛同意接受更严格的监管，这会削弱其过去具备的可承担部分风险的能力。这还会限制公司承担债务的能力，并且对资本的要求也更高。
在当时，该公司表示这种转变不会导致战略上的改变。但事后看来，他们的战略显然变了。在没了可以轻易借贷的能力，或者不能接受长久以来可带来利润的大幅波动之后，高盛不得不改变做法。从根本上说，它必须学会以摩根大通和美国银行那样的大型银行控股企业的方式其赚钱。这些公司获得资金的方式不是靠借债，而是利用客户存款。
正如我们将看到的那样，高盛大部分的技术战略都是为了吸引消费者的兴趣，并聚拢资金。
不断变化的行业
危机过后，科技公司开始调查金融格局，打算要变革这个市场。年，一家名为Simple的网上银行（neobank）开始运营，成为美国的第一家网上银行。虽然当时这家银行的业务与高盛并无交集，但Simple这样的产品的出现，暗示了一个趋势的加速：软件正在蚕食世界，而银行业务也在菜单上。
高盛尤其感兴趣是技术有能力将看门人非居间化。这家公司大部分的优势都要靠牢固的关系。比方说，当对冲基金经理想要进行交易时，他们会致电高盛证券柜台的联系人下订单。由于这些请求不受公开招标程序的约束，所以高盛得以确保获得可观的利润。
“多交易商平台”的出现对高盛的地位形成了挑战。TradeWeb和MarketAxess等公司允许客户公开自己的交易，开放给多家银行来投标。其结果是客户往往能得到一个更经济的选择，市场竞争压低了利润率。一位消息人士表示，这个行业的发展方向可能会导致交易收入下降至近乎为零的地步。到年时，高盛已经感受到了这种变化的痛苦，其证券交易收入已经比年下降了60%。
技术正在提高透明度，并且非居间化。如果高盛想要在未来几十年仍能活下来，并且蓬勃发展，就需要有一个更加多元化、现代化的收入基础。
受重创的品牌
在自身历史的大部分时间里，高盛似乎都听从这样一个格言：受人尊重胜过招人喜爱。精英的名声帮助高盛在金融的镀金时代站上主导地位，尽管偶尔是用错误的手段争取到的。
在那场金融危机的余波之后，对于高盛来说招人喜爱似乎更为重要。在此期间，银行的声誉急剧下降，高盛受到的影响尤其严重。在年的一篇文章中，MattTaibbi对这家公司的描述令人难忘，他说高盛犹如“一只吸盘缠绕在人脸上的吸血大乌贼”。次年发生的占领华尔街运动接受了这种形容，抗议者甚至将纸制的头足类动物带到了这家银行的总部。年，《纽约时报》发表了一篇专栏文章，标题叫做“我为什么要离开高盛”，里面详细介绍了该公司的文化衰落，并迅速走红。
就像著名的喜剧节目《米切尔和韦伯》（MitchellWebb）刻画的党卫军军官一样，无情的批评与乌贼的形象似乎在促使高盛的合伙人扪心自问：“我们是反派吗？”
一位消息人士指出，让高盛的形象人性化是公司在消费者端发力的潜在因素之一。高盛不再是一家为超级富豪服务的陈腐金融机构，它可以重新定位自己，变成一家技术领先的公司，为普通人提供服务。随着公众对银行的尊重逐渐减少，招人喜欢也许就变得越来越重要。
拥抱技术
据说，高盛是在年的一场团建活动中迈出了拥抱消费者银行业务的第一步的。在经历了几年的收入低迷之后，该公司正在想办法重新振兴。商业银行业务负责人理查·弗里德曼（RichFriedman）建议公司利用银行控股公司的身份打造新的消费金融产品。公司首席执行官劳埃德·布兰克费恩（LloydBlankfein）对此提议很感兴趣。同年，高盛成立了“马赛克计划”（ProjectMosaic）工作组，开始研究这个机会。
从那以后的八年间，高盛对科技的态度从好奇变成了痴迷。虽然其引人注目的消费者端的举措引起的
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